第三笔：国匠的自我革新之路
即便业务能力数一数二，工作人员勤勤恳恳。
但2010—2012连续3年，中国交建的营收没有超过3000亿元。那几年，中国交建想要保持领先压力如山，中交遇到了发展的瓶颈。
“那些年，我们是行走的麦客。哪里有麦子我们就去割，割完麦子结账走人。”中国交建董事长、党委书记刘起涛向《国资报告》回忆指出：“工程师和承包商的眼里只有活，没有商机。就像麦客的眼里只有麦子，没有绿水青山，没想过‘蝗虫来了怎么办’。”
事实证明，巨大的挑战与变革面前，企业如果只在执行层面调整，思维意识还是老一套，企业战略不更新，组织协调跟不上，发展必然后继乏力，甚至难逃被甩掉、吞并的命运。新的时代和挑战已悄然来临，是时候和“麦客”思维说再见了。
2013年，中交精准地提出了打造“五商中交”的战略定位和目标，推进机构改革，从以往的“承建商”向多元化业务转型，使企业进入持续稳定的快速发展期。打造“五商中交”战略推进以来，中国交建还同时打造自己的金融产业体系；并且在国际、国内资本市场动作频繁，积极促进中交海外战略的落地。
进军房地产也是中国交建重大战略之一。2015年，中国交建收购绿城中国，令中国交建在房地产行业的战略布局再添筹码。到今年为止，中交地产已经一跃成为中国房地产百强企业第38位，绿城中国稳居前十。
事实上，中国交建发挥核心主业产业优势的同时，通过不断实施兼并重组，实现了产业聚集和升级。在央企重组整合方面，中国交建强强联合新设合并的组建方式被誉为中央企业战略重组的典型案例。
思想维度升级了，中国交建的工程师们开始登上高处俯瞰自己和所在的领域，不再在“建与不建”之间盘桓，而是结合市场变化发现了自己未来的无限可能。
第四笔：从工到商 这个商人不一般
所谓“五商”，即打造全球知名工程承包商、城市综合体开发运营商、特色房地产商、基础设施综合投资商、海洋重工与港口机械制造集成商。
但中国交建所指的“商人”并非一般。他应该是专业、敏锐、高屋建瓴的经济师；他舍得、利他、共赢，而不是唯利是图。
从2013年开始，中国交建开始着力培育主业突出、核心竞争力强、具有行业引领力和国际竞争力的骨干企业、专业公司和企业集团，推进有关专业板块的分拆上市，推动中国交建向控股集团转变。
这实际上宣告整体上市正完成阶段性历史使命，将逐渐走向尾声，这是中国交建对自己的又一次革命。
央企匠心，未完待续……
第三笔：国匠的自我革新之路
即便业务能力数一数二，工作人员勤勤恳恳。
但2010—2012连续3年，中国交建的营收没有超过3000亿元。那几年，中国交建想要保持领先压力如山，中交遇到了发展的瓶颈。
“那些年，我们是行走的麦客。哪里有麦子我们就去割，割完麦子结账走人。”中国交建董事长、党委书记刘起涛向《国资报告》回忆指出：“工程师和承包商的眼里只有活，没有商机。就像麦客的眼里只有麦子，没有绿水青山，没想过‘蝗虫来了怎么办’。”
事实证明，巨大的挑战与变革面前，企业如果只在执行层面调整，思维意识还是老一套，企业战略不更新，组织协调跟不上，发展必然后继乏力，甚至难逃被甩掉、吞并的命运。新的时代和挑战已悄然来临，是时候和“麦客”思维说再见了。
2013年，中交精准地提出了打造“五商中交”的战略定位和目标，推进机构改革，从以往的“承建商”向多元化业务转型，使企业进入持续稳定的快速发展期。打造“五商中交”战略推进以来，中国交建还同时打造自己的金融产业体系；并且在国际、国内资本市场动作频繁，积极促进中交海外战略的落地。
进军房地产也是中国交建重大战略之一。2015年，中国交建收购绿城中国，令中国交建在房地产行业的战略布局再添筹码。到今年为止，中交地产已经一跃成为中国房地产百强企业第38位，绿城中国稳居前十。
事实上，中国交建发挥核心主业产业优势的同时，通过不断实施兼并重组，实现了产业聚集和升级。在央企重组整合方面，中国交建强强联合新设合并的组建方式被誉为中央企业战略重组的典型案例。
思想维度升级了，中国交建的工程师们开始登上高处俯瞰自己和所在的领域，不再在“建与不建”之间盘桓，而是结合市场变化发现了自己未来的无限可能。
第四笔：从工到商 这个商人不一般
所谓“五商”，即打造全球知名工程承包商、城市综合体开发运营商、特色房地产商、基础设施综合投资商、海洋重工与港口机械制造集成商。
但中国交建所指的“商人”并非一般。他应该是专业、敏锐、高屋建瓴的经济师；他舍得、利他、共赢，而不是唯利是图。
从2013年开始，中国交建开始着力培育主业突出、核心竞争力强、具有行业引领力和国际竞争力的骨干企业、专业公司和企业集团，推进有关专业板块的分拆上市，推动中国交建向控股集团转变。
这实际上宣告整体上市正完成阶段性历史使命，将逐渐走向尾声，这是中国交建对自己的又一次革命。
央企匠心，未完待续……